Выступление Владимира Шубина (part 3)

Третья часть. (Вторая часть)

Я, коллеги, прошу прощение, что говорю вещи понятные и без моего выступления. Просто от того, что они понятны мало, что происходит. И я предлагаю из области ПОНИМАНИЯ все это перевести в область РЕАЛЬНОЙ работы с людьми. Потому что просто придумать хорошую систему мотивации мало. Я прихожу в компанию, мне акционер говорит: «у нас потрясающая система мотивации, я сделал для них все. Люди могут зарабатывать сотни тысяч долларов в месяц, нет ограничений». Я говорю: «что, зарабатывают?» Он говорит - «нет». Начинаешь с людьми разговаривать, выясняется, что может он и хотел бы получать миллион долларов в месяц, но он искренне не верит, что он может это сделать. Он не верит там в себя, в свои возможности, свои силы. Другой может и верит, как-то абстрактно, что это можно сделать, но это требует столько усилий, столько дискомфорта, что он уже приучил себя радоваться тому, что есть, никуда не дергаться. А третий говорит: «да все равно компания обманет, тут уже столько раз обещали, а потом дурили».

Т.е. руководителю мало просто что-то хорошее продекларировать, там какую-то схему создать, ему надо заниматься людьми. Многих это вдохновляет, многих удручает. Как заниматься? Я задачу поставил, ресурсы распределил, ну и контролирую исполнение, потом кого-то награждаю, кого-то наоборот. Вот и все руководство. Ну, хорошо, если бы и так он работал. Обычно этого не хватает.

Руководителю надо, прошу прощения за банальность, своих подчиненных вдохновлять, сдвигать, поддерживать, бросать вызов, иметь обратную связь. Надо, чтобы люди имели возможность реализовывать собственные мечты. Надо знать, что у них в голове. Надо знать, о чем они мечтают. А люди иногда, и вы это знаете по собственному опыту, ни о чем не мечтают. Это еще надо их в их мечты вовлечь. Кто-то уже перестал мечтать, кто-то забил и решил, что это гиблое дело, все равно мечты не сбываются. Кто-то ошибся, кто-то обжегся. Кому-то вообще не до этого. Люди перестают жить будущим, которое они хотят создать. Это надо еще разговаривать с ними и иногда часами будить у них то, что они бы захотели. Потому что если люди не хотят ничего, как вы можете опираться на них? Если у них нет каких-то желаний, амбиций, желаний создавать чего-то, что не было раньше, тогда всё, что их интересует, это желание любой ценой сохранить статус-кво. Тогда там никакого прорыва, ничего, все будет, как обычно. Вам надо мечтать, чтобы люди приходили к вам и говорили: «я хочу большего. Что мне надо там для этого сделать? И я готов. Буду сдвигаться».

Вот здесь вопрос задавали - «а как вы добиваетесь лояльности своих людей?». Хороший вопрос. А почему они должны быть лояльны своей компании? Они же не родились для этого, чтобы всю жизнь в этой компании проработать, у них нет же этой миссии. Другого способа нет - компания должна быть для людей притягательна. Люди должны свои собственные жизненные цели реализовывать, работая в этой компании! Тогда надо знать их жизненные цели, надо соединять их с целями компании. Надо снова и снова напоминать им про их цели, потому что мозг это такой рациональный элемент. Мозг не живет будущим, мозг замечательно работает с прошлым. В прошлом все ясно, понятно. Там факты, события, цифры. А держать картинку - куда ты хочешь придти через год, через пять лет, ну она там промелькнула и ушла. Это надо, чтобы кто-то с тобой об этом говорил. Ну, хорошо, если человек сам, хорошо, если руководитель находит время. Хотя бывают приятные исключения. Мы работали с компанией «Связной». Звоню через нескольких дней после завершения наших тренингов владельцу, говорю: «чем сейчас занимаешься?». Говорит: «хожу по коридору среди топ-менеджеров и ‘сделал' сегодня восемь человек». Я говорю: «сделал это как, что значит?». Он в хорошем контексте говорит: «соединил их собственные цели с моими, и с целями компании. По крайней мере, пока они эти цели помнят». Цели - это такая работа, которую надо делать.

Хотя, я повторяю, есть некая реальность, а есть декларация, слова. Мало просто говорить слова. Сейчас много компаний заказывают тренинги. При этом в реальности я говорю с руководителями, они говорят, что никто особенно от тренингов ничего не ждет. Никто не ждет никаких реальных изменений. Просто это стало частью культуры, есть бюджет, надо освоить. Там понятно надо два раза в год что-то провести. При этом ожиданий, что реально там в компании будет от этого какой-то прорыв, не так много. Да и у самих тренинговых компаний не так много приверженности реальные изменения создать. И поэтому вопрос не в том, чтобы с кем-то работать, консультироваться, что-то делать и писать миссию. Вопрос в абсолютной приверженности.

Корпоративная культура идет сверху вниз. Надо признать, что культура, вообще человеческая, не очень пествует лидерство. Культура всегда все усредняет, ориентирована на массовые процессы. Ты приходишь в мир, когда рождаешься, который уже готов. В этом мире наши дети чаще всего слышат в школе, от родителей: «сиди тихо, это не твое, еще мал, на это не замахивайся». Они впитывают это, они формируются так. Мы-то уже знаем, что это не моё, это для больших людей, это от меня не зависит. Потом они приходят еще куда-нибудь, где надо себя проявлять, где надо не выглядеть дураком. И если появляется какой-то сумасшедший, который говорит: «я это сделаю, я обещаю это сделать». Все вокруг говорят: «послушай, ты что дурак что-ли. Если можешь обещать, не обещай. А если пообещал, то пообещай мало, чтобы на всякий случай иметь оправдания, и прикинь еще порядка двадцати восьми отмазок, когда дело не выгорит». У нас в культуре все пословицы на этот счет: «обещанного три года ждут», «обещать не значит жениться», «мое слово, хочу, дал, хочу, взял».

Культура не очень поддерживает лидерство. Поэтому рассчитывать, что в массовом порядке вы открыли двери и к вам пришли люди, готовые очень многое делать, творить и брать на себя, трудно. Хорошая новость - что их можно создавать. Вот не просто получать на входе, и мистически так, посмотрел на него и я уже вижу: «то, что надо». Это было бы замечательно, конечно. Но я утверждаю, что людям дано сдвигаться и меняться ради каких-то небольших целей. Вы в быту, в жизни сплошь и рядом такое видите. Есть муж, и есть жена. Муж никакой, вообще никакой, ну развелись они. Какая-то другая его подобрала. И вдруг через полгода выясняется, что он замечательный, удивительный. Принц расцвел. С чего вдруг? Ну, видно та другая вложила в него столько любви, поддержки, нежности, ожиданий. В конце концов, донесла до него, насколько она в него верит, и насколько важно для нее, чтобы он рос. Ну, он начал откликаться на эти ожидания. В эту работу вас и приглашаю.

Есть такая банальность - «кадры решают все». А теперь по-другому я бы хотел закончить: кадры решают все или ничего, смотря, как вы с ними работаете.