Выступление Владимира Шубина (part 2)

Вторая часть. (Первая часть)

Мы же приходим на работу, приносим с собой не только навыки, квалификацию, что в английском слове называется skills. Не только свой опыт, подготовку, мы приносим себя. Мы разные. Так или иначе, мы - разные. Ну, и кто-то приносит невероятные амбиции, кто-то ставит большие цели перед собой, кто-то маленькие, кто-то сдается. Один сдается и все равно «пилит» вперед, другой сдается и никуда не «пилит». Один говорит «все от меня зависит», другой говорит «от меня ничего не зависит». Ну, вот я работаю с этим пластом, который можно назвать взгляды, подходы, убеждения, контекст. Понятно, что если прорыв создается в этой сфере, то тогда этот прорыв может быть реализован в действия, о чем уже здесь говорили. Собственно мы такую картину наблюдали не раз. Есть компании, которые вырастали, я уж извиняюсь за экстремальность примеров, от 20% до десяти раз. И я имею в виду даже не маленькие компании. Понятно, что в результате были действия, но в основе было изменение взглядов и подходов, которые побуждали людей идти до конца, проявлять инициативу, брать на себя ответственность, решать, что это их компания, даже, если они не акционеры. Действовать даже наперекор тому к чему они привыкли.

Вот это невероятно важный момент. Мы привыкаем к тому, как мы живем. И нам начинает казаться, что, так как мы живем для нас это единственно возможный вариант по жизни идти. Мы привыкаем к тому чего можно заработать, кем мы может стать, какую компанию создать. Нам, в общем, так или иначе, невероятно трудно решить, что мы можем создать какое-то невероятное будущее, которое будет отличаться от того, что было. Особенно, если учесть, что это невероятное будущее будет требовать от нас каких-то невероятных изменений. Само по себе это будущее не придет, само по себе придет лишь то, которое уже навеяно и предопределенно.

Я бы хотел, буквально, сосредоточиться на одном, двух пунктах, пунктиром, поскольку здесь говорить можно долго. Конечно, есть некая, я бы сказал, идеальная мечта каждого руководителя, ну или не каждого, - создать бы такую идеальную систему, технологию, функцию, процессы, где все расписано, все замечательно существует, чтобы она работала сама по себе, кто бы там ни был. Ну, если мы хотим каких-то результатов нормальных, статистических, может быть создать такую систему и можно. Я, правда, обратил бы внимание, что в любую систему мы привносим себя. Но, если мы хотим чего-то БОЛЬШЕГО, чем обычные результаты, т.е. мы, хотим каких-то прорывных результатов, хотим большего, чем обычно, то это требует совершенно другого отношения к людям, персоналу. Причем я имею в виду РЕАЛЬНО другого отношения.

Надо уже будет смотреть на людей не просто как на исполнителей. Даже на топ-менеджеров, очень часто, акционеры смотрят, как на исполнителей. Надо будет смотреть на них не как на людей, которые просто чего-то исполняют, реализовывают функции, так или иначе, винтики большего или меньшего размера. Но надо будет начать по-другому начать смотреть. Если мы хотим, чтобы люди вкладывались невероятно, проявляли смелость, инициативу, брали на себя, стояли за конечный результат по полной программе, к ним надо так и относиться. И я понимаю, что на уровне деклараций, куда бы мы ни пришли, нам говорят «да, я хочу, чтобы у меня руководители были яркие, страстные, сильные, уверенные, инициативные». Но далеко не всегда в реальности мы хотим чтобы руководители были такими, поскольку (тут инстинкт самосохранения как раз срабатывает) такие люди опасность представляют.

Это как классический пример, как мужчины себе жен выбирают, и я прошу прощение у мужчин, что довел до такой предельной экстраполяции. Мужчина хочет, чтобы жена была умница и красавица, и замечательная, удивительная. Там есть свои плюсы и минусы. Некоторая часть хочет, чтобы была никакая, хорошо бы совсем никакая, потому что там есть свои плюсы и минусы. Если она умница и красавица, тогда надо дать себе отчет, что она многого хочет, востребована на рынке, миллион предложений может быть, ей надо СООТВЕТСТВОВАТЬ самому, что самое неприятное. Поэтому довольно часто там все идет в другую сторону. Ты взял такую, которая будет по жизни благодарна, за то, что ты её когда-то в свою жизнь включил, вот тебе и вся песня, никуда не денется.

Но так и с людьми, надо дать себе отчет, на ваших организациях, с кем вы хотите остаться. Вы можете остаться с бедными, очень лояльными людьми. Но может быть вся это лояльность основана на том, что они просто бояться потерять это место, потому что они не востребованы нигде. Ну и так в компании могут остаться самые тихие, самые никакие. Поэтому надо дать себе отчет, что этот подход многого требует от руководителей - поддерживать людей, растить людей. Потому что всегда, так или иначе, страшно, на их фоне можно выглядеть дураком, облажаться. Теоретически могут всегда выбрать не тебя, а кого-нибудь другого. Т.е. надо самому расти, быть примером.